中层管理者角色认知与定位

中层管理者角色认知与定位

中层管理者角色认知与定位，每个人在生活中都扮演者不同的角色，能成为管理者的人定是能力强的人，不仅如此，他们的角色意识也很强，因为角色意识不强的管理者是没有办法带领团队走向巅峰的，下面小编和大家分享中层管理者角色认知与定位。

一项调查表明，因管理者不能认清自己的角色所导致的角色错位、缺位与模糊，而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”，给企业造成了极大的“管理浪费”。

管理学家马斯洛说：“要让一个管理者成功的履行管理职责，其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。”任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下，才能被成功的扮演。如何从专才走向企业所需要的通才、从依靠个人努力走向依靠团队实现组织目标呢？要处理好：走出错误的角色误区、转变正确的角色定位以及树立正确的角色认知三个问题。

一、管理者的角色误区

1、民意代表 一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表；作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。

2、代表个人 有些中层干部总是把“刚才我说的这些，只代表个人意见”挂在嘴边，这是中层经理的一大角色误区。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。正确的做法是：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。

3、同情者 有些管理者在员工出现抱怨的时候，也跟着附和，在部门里或在私下里，当下属抱怨公司高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。其实这样是摆错了自身的位置，管理者在员工面前代表公司，是公司制度的捍卫和宣传者。

4、传话筒 不了解下属的工作，上级问起，就询问下属，他只是充当一个传话筒的作用。不知道工作的进展。

5、一方诸侯 过分看重自己的级别，用级别看待遇，搞“一言堂”；认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。

二、管理者的角色定位

角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待，中层管理者要将大部分时间花在管理和促进下属的工作上，企业管理者通常应扮演如下三类角色：

1、人际角色

作为部门的代言人，以团队领导者的身份参与一些活动；作为部门管理者要对下属的工作和成长负责；作为部门的主管需要和其他部门进行沟通协调。

2、信息角色

管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。

3、决策角色

作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。

另外，如果将管理工作分成例行、问题和创新工作三大类，作为企业中不同层级的管理者，工作的侧重点是不一样的，基层管理者的大部分工作是遵守规定的例行工作，只有小部分是问题和创新工作；中层的大部分工作是分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源的问题工作，小部分工作是例行和创新工作；高层的大部分工作是具有新的思路、方向、路线的创新工作，小部分是问题和例行工作。各级管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。

三、管理者的角色认知

（一）规划者

管理者要明确知晓公司整体战略，牢记部门年度工作目标，并据此制定具体的执行计划，并将目标分解到每一个人。协调员工的行动，增强员工的工作主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。

（二）执行者

作为管理者要把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

（三）问题解决者

作为管理者，当下属带着问题来寻求答案的时候，管理者不要急于告知答案，而应让员工自己找出问题的答案，当下属带着问题的方案来找你的时候，你帮他分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由下属自己决定，不替下属下结论。作为管理者要经常告诫下属：“公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办”。

（四）模范者

作为管理者要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度。通过良好的自我管理为下属树立榜样。

（五）绩效伙伴

在设定绩效目标时，管理者通过平等对话指导和帮助，而不是通过指责、批评来帮助下属。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式。作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。

（六）监督者

监督和检查与是否信任无关，制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。员工不会做你希望他做的，只会做你检查的，如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。

（七）领导者

领导者的风格决定团队的风格，领导者的思维决定团队的思维，领头人的速度决定整个队伍的速度。不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是否是一头狮子。一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。

（八）教练员

下属素质低，不是你的责任，而不能提高他们的素质才是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，都有责任把他们的宝藏开发出来。

（九）内部客户

部门、同事之间，彼此互为内部客户，工作到不到位，最终要落在“让内部客户满意”上。你做得好不好，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。

中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。对组织目标负责,执行上司的指示,发现问题和提出建议,进行自我管理;对下属按要求履行岗位职责、目标的达成负责,对团队建设负责,对下属的成长、进步负责;与平行部门之间做好沟通、协调与合作。

管理者的角色定位及认知

在现代企业中，我们很多的管理者往往都是半路出家的，没有经过系统的学习，原来在基层的岗位中干得不错，有着不错的业务技能和素质，进而得到提拔。

进入管理岗位后，角色发生了转变， ……此处隐藏831个字……思维，努力创新，不怕错误。

3、如何应对管理中的两难现象

管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对其不够尊重，自我价值又得不到体现，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。

应对办法：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。

我们要坚信，企业与员工喜欢严肃而有作为的领导，胜过喜欢懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。

最为关键的是：我们要在企业中树立良好的管理作风，表现出严厉打击那些不求有功，但求无过，以及好好先生的“温情”现象。

三、中层管理者的定位分析

1、中层管理者的角色扮演

管理者角色的概念由德鲁克于1955年首次提出，归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

2、中层管理者在企业中的位置

中层管理者是企业组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。

四、中层管理者的定位认知

1、中层管理者的烦恼

1）上级批评你太同情员工，不能充分地执行命令。

2）下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作，而不体恤下属。

3）你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，上级却嫌你效率太低。

4）上级让你制订目标和工作计划，可你却无从下手。

5）安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？

这些烦恼基本上新进的中层管理者都会出现，皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。

2、中层管理者的各角色认知

1）规划者

不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。

无论做什么事情，事先都应有详尽的计划、有具体的行动步骤、有相关的落实责任人，有了这些就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。

作为中层管理者，要明确知晓企业的整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的`目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。

2）执行者

企业（团队）中，经常出现：5％的人破坏性的做；10%的人不想做；20％的人正在蛮做/盲做；10%的人在无效劳动；40％的人不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高（做不好，做事不到位）。

作为中层管理者，要把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；要培育员工的认知能力，明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

3）问题的解决者

作为中层管理者，首先要有解决问题的能力；其次要有首位意识，责任担当；任何运营中的企业都会有问题，有问题不可怕，可怕的是不能解决问题，记住，你存在企业的价值和意义就是解决问题，而不是把问题丢由上级来解决，更不是制造问题。

4）榜样者

优秀的管理者首先就是管理好自己，当你不能管理好自己的时候，就失去了领导别人的资格和能力；只有管理好自己，才能成为企业组织中最好的成员，管理好自己，首要就是自律，就是守法。通过良好的自我管理，为你的下属树立良好的榜样。

5）监督/控制者

一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。你重视什么就要去检查什么。

余世维先生说过，人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；做为管理者的应该不断建立你的体系，严格你的制度。

6）领导者

一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！从来没有无能的士兵，只有无能的军官。一个团队的工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导。

领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！

7）教练员

兵随将转，无不可用之兵。

部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。

8）内部客户

顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。

将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！

3、中层管理者的三大内伤

1）心浮气躁，借口太多

找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法

① 平行推卸责任

把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。

② 向下推卸责任

向下找借口是中层管理者在受到上级的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。

③ 向上推卸责任

向上找借口是把责任推到上级身上去，抱怨上级没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。

④ 向外推卸责任

向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。

作为中层管理者，心中随时要有责任意识，随时能做到：凡事都是我的责任的原则。

2）危机感淡薄，学习力不够

一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。

中层管理者学习力不够，一方面是由于企业高层没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与高层的认知差距拉大，难以沟通。

3）缺乏高层心态/老板心态

老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。

我们只有充分清楚管理者的角色定位及认知，在实际的工作当中，不断的锻炼、不断的提供自我认知，不断的复盘，才可能在管理者的岗位上越走越远，越走越久。